採用において100％正確な評価があり得ない以上、誤認は必ず発生しています。では、誤認があると採用にどのような影響があるのか。著者が実施したシミュレーションでは、100人の応募者を3回選考し、21人を合格とする場合、合格・不合格のグループで約4人の入れ替わりが発生していました。本来、採用すべきでない人を採用してしまうと、組織全体のパフォーマンスに影響します。これを防ぐためには、正確に評価できる確率を高めることが重要です。

選考の現場では、選考に携わる評価者が意識している、いないにかかわらず、応募者が入社後に活躍してくれるかどうかの判定が行われています。この判定をできる限り正確に行うために、2つの観点を押さえておく必要があります。観点1は「何の能力を評価するか」、観点2は「正しく評価できているか」です。選考で「入社後のパフォーマンスの予見」がうまくいっていない場合、観点1と2のどちらか、あるいは両方に何らかの問題があります。

面接において誤った評価をしてしまう代表的な要因としては、面接官の認知バイアスや評価要素・基準が統一されていないといったものがありますが、インターネットで少し調べれば解説が載っています。そのため本書では、面接の構造に焦点を当て、より本質的な観点から誤認が発生する要因を明らかにします。具体的には、「直接評価に引っ張られる問題」「場の難易度無視問題」「無い袖は振れない問題」の3つの誤認の落とし穴について詳述します。

入社後に活躍してくれる人材は、選考時点でどのような能力をどれくらい持っていればいいでしょうか。これは言い換えれば、自社の採用基準をどのように決定すればいいかということです。採用基準は、1求める人材像（入社後の活躍に必要な能力）、2評価要素（選考時点の評価対象能力）、3評価基準（各評価要素の判定の段階）、4採用基準（自社の合格の指標）の4つのステップで定義します。それぞれの関係性を見ながら、採用基準の作成手順を解説します。

選考でより正しい評価をするために、行動観察手法の導入を検討しましょう。行動観察手法を用いた選考はグループワーク、グループディスカッションなどがありますが、著者がおすすめするのは、ビジネスシミュレーションプログラムです。応募者の事前の対策が通用しない難易度設定が可能で、面接が抱える構造的な課題を補完し、入社後のパフォーマンスの予見につながりやすいからです。

面接で応募者が話すエピソードを理解・評価するフレームワークとしては、STAR法が有名ですが、実際の面接ではSTARの4つの要素（「状況」「課題」「行動」「結果」）に沿って情報収集する余裕がなく、あまり活用されていない印象を受けます。では、どのようにエピソードを理解すればいいのか。著者が推 奨するのは、STARの要素を簡略化して、「背景」「行動」「結果」で理解する3点モデルです。3点モデルなら無理なくエピソードの理解・評価ができます。