内容紹介

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【チームを理想的に変えたい人に！】

メンバーが「本音を言っても安全」と感じられるのが「心理的安全性」（Psychological Safety）です。ハーバード・ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授が発展させた理論で、企業・医療現場・地域活動・家庭などで幅広く実証されています。2016年、Googleのプロジェクト・アリストテレスで「最高のチームを作る要因」として最も影響が大きいとわかり、いかに職場の心理的安全性を高めるかが管理職、チームリーダー、HR担当者などの高い関心事となっています。

本書はオールカラー図解で、やさしく心理的安全性の基本からその重要性・効果を理解でき、さらに多くの学術研究に基づいた、さまざまな職場に適した実践方法を解説します。高い成果をあげる理想的なチームをつくりたい人にとって必読です。

■こんな方におすすめ

・チームの雰囲気をよくして働きやすい環境を作りたい方

・部下の本音を引き出して仕事にのぞむ自律性を高めたい方

・結果として組織全体のパフォーマンスを上げたいリーダー

■目次

Part1 なぜチーム運営で注目されるのか？ 心理的安全性の重要性

　　001 心理的安全性とは

　　002 職場の心理的安全性をチェックする

　　003 職場の人間関係が重要な理由 〜心理的安全性の発展〜

　　004 プロジェクト・アリストテレスの衝撃

　　005 心理的安全性の日本企業への急速な普及

　　006 不確実性を避けたい文化での心理的安全性の重要性

　　007 心理的安全性のイノベーション創出への貢献

　　008 目標達成へのハードルを下げる心理的安全性の効果

　　009 メンバー全員で心理的安全性を醸成

　　Column かつて日本企業は心理的安全性が高かった？

Part2 組織のパフォーマンスを引き上げる 心理的安全性がもたらす効果

　　010 心理的安全性を高めると組織や仕事の改善につながる

　　011 心理的安全性がもたらす8つの効果

　　012 改善のための学習に集中できる 〜１学習行動の促進〜

　　013 情報共有のリスクが低下する 〜２情報共有の促進〜

　　014 ネガティブな要素が取り除かれる 〜３パフォーマンスの向上〜

　　015 言われなくても動くようになる 〜４組織市民行動の促進〜

　　016 アイデアが生まれやすくなる 〜５創造性の向上〜

　　017 仕事に充足感を抱くようになる 〜６エンゲージメントの上昇〜

　　018 組織や職場、仕事への満足度が高まる 〜７職務満足の向上〜

　　019 振り返りと問題解決につながる 〜８メンバーの省察をもたらす〜

　　020 環境変化が大きいほど効果がある

　　021 規制が強いと効果が弱まる

　　022 テレワークでも重要な心理的安全性

　　Column 心理的安全性は職場を支える基盤

Part3 心理的安全性を高めるステップ１ マネージャーに求められる行動と考え方

　　023 マネージャーの10の行動が鍵を握る

　　024 相談しやすい環境をつくる 〜１インクルーシブ・リーダーシップ〜

　　025 理想を示して動機付けを行う 〜２変革型リーダーシップ〜

　　026 距離感と接し方の矛盾を両立させる 〜３パラドキシカル・リーダーシップ〜

　　027 自分よりメンバーを優先する 〜４サーバント・リーダーシップ〜

　　028 メンバーと対等にやり取りする 〜５謙虚なリーダーシップ〜

　　029 メンバーとの関係の質を高める 〜６LMX を向上させる〜

　　030 マネージャーの信頼を実感させる 〜７被信頼感を高める〜

　　031 文化の多様性に気を配る 〜８文化的誤解を抑える〜

　　032 誠実で公正な行動をとる 〜９倫理的リーダーシップ〜

　　033 統制するより尊敬を集める 〜10パワーよりステータスを高める〜

　　034 「強いマネージャー」から決別する

　　Column マネージャーが弱みを見せるための工夫

Part4 心理的安全性を高めるステップ２ メンバーに適切に仕事を与えて支援する

　　035 仕事の与え方で心理的安全性は変わる

　　036 仕事の裁量を大きくする 〜１自律性をもたせる〜

　　037 メンバーを仕事で関わり合わせる 〜２相互依存性を高める〜

　　038 期待する役割を明確にする 〜３役割明確性を高める〜

　　039 メンバーに仕事を任せて頼る 〜デリゲーションの４ステップ〜

　　040 特にフォローが必要なメンバーの特徴

　　041 積極性が低い人へのフォロー 〜１プロアクティブ・パーソナリティを支援する〜

　　042 細部に敏感な人へのフォロー 〜２情緒安定性に配慮する〜

　　043 能力向上を志向しない人へのフォロー 〜３学習目標志向性を高める〜

　　044 周囲の目が気になる人へのフォロー 〜４自己意識を弱める〜

　　Column 心理的安全性が高まらないと「ダメな人材」か？

Part5 心理的安全性を高めるステップ３ 組織で安全な職場づくりを推進する

　　045 心理的安全性を生み出す職場の8つの共通点

　　046 困っているメンバーを助ける 〜１ピアサポートを文化にする〜

　　047 コミュニケーションを頻繁にとる 〜２アジャイルに進める〜

　　048 メンバーと関わる時間を増やす 〜５チーム親近感を高める〜

　　049 不機嫌な職場は大敵 〜４集団感情をポジティブにする〜

　　050 心理的安全性が高いと衝突を生かせる 〜５タスク・コンフリクトを活用する〜

　　051 チームを組んでゲームをする 〜６ゲームに取り組む〜

　　052 ふざけ合って関係性を深める 〜７職場で自然に遊ぶ〜

　　053 プライベートに配慮する 〜８仕事と家庭の相互作用を良好にする〜

　　054 相互理解と関係構築が職場の心理的安全性の基盤

　　055 全社的な取り組みで心理的安全性を促進させる

　　056 評価のプロセスを納得しやすくする 〜１手続き的公正を実現する〜

　　057 日頃から学習する文化を醸成する 〜２学習文化をつくる〜

　　058 利害関係者への配慮を宣言する 〜３CSR（企業の社会的責任）を推進する〜

　　059 経営者と労働組合が協力関係にある 〜４労使協力関係を目指す〜

　　Column コミュニケーションのしくみ化と習慣化

Part6 プラス面だけではない 心理的安全性を適切に活用する

　　060 心理的安全性のマイナス面 〜二重プロセスモデル〜

　　061 心理的安全性は高すぎると危険 〜個人・組織に起こる2つの問題〜

　　062 職場の特性や仕事の局面で毒にも薬にもなる

　　063 集団を優先する職場と相性がよい 〜集団主義と個人主義で異なる運用〜

　　064 結果を重視しすぎる職場には逆効果 〜功利主義の暴走を避ける〜

　　065 問題解決が必要な局面では非効率 〜認知的柔軟性が高い集団は収束しない〜

　　066 多様な年齢層の職場は要注意 〜年齢ダイバーシティが派閥を形成〜

　　067 意思決定の局面では多様性が好影響 〜ジェンダーダイバーシティがプラスに働く〜

　　068 フィードバックで自信を強化する 〜効力感が発言力を高める〜

■著者プロフィール

伊達洋駆（だてようく）：株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役。神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。組織と個人の関係性をめぐる領域を特に得意とする。2022年に「日本の人事部 HRアワード2022」書籍部門 最優秀賞を受賞。